採用のゴールは「定着」まで含めて設計する

採っては辞める。穴の空いたバケツ状態を終わらせる一歩は、インサイト調査

採用に力を入れても、入社後に辞めてしまえば、いつまでも人が足りない状態が続きます。いわば「穴の空いたバケツ」です。給与や福利厚生を改善しても、現場の不満が見えないままでは、同じところで水が漏れ続けます。

大切なのは、「なぜ辞めるのか」「何が負担になっているのか」を推測で決めつけないこと。まず従業員の声を、仕組みとして聞き取る——その第一歩がインサイト調査です。ここから、1on1・評価・MVV・マネジメント層の対話へと、定着の設計をつなげていきます。

インサイト調査とは？

インサイト調査とは、従業員の本音や職場の実態を、匿名性を担保しながら可視化する取り組みです。人事の専門用語では組織サーベイに近い考え方で、エンゲージメント、離職リスク、マネジメントの課題などを、数値と言葉の両方で把握します。

「組織サーベイ」と聞くと堅く感じるかもしれませんが、本質はシンプルです。従業員に話を聞くこと。耳の痛い意見も含め、現場の温度感を経営と現場が共有するための土台をつくります。

ただし、社内だけで実施すると失敗しやすいのも事実です。上司への不満の吐き出しに終わったり、逆に「本音を言いにくい」空気になったりすることもあります。質問設計の偏り、結果の読み解き、フォローアップの設計——第三者が関与することで、ミスや感情の暴走を抑え、信頼できるデータに近づけられます。

インサイト調査は、不平不満を言わせる「ガス抜きの場」でもありません。集めた声をもとに、何を優先して改善するかを建設的に決める——労働環境改善に乗り出すための第一歩として設計します。

1on1とは？よくありがちなミスも。

1on1（ワンオンワン）とは、上司と部下が定期的に一対一で話す時間のことです。業務の進捗だけでなく、働き方の悩み、成長の方向性、チームの空気感など、日々のコミュニケーションでは拾いきれない情報を交わす場として、定着・育成の要になります。

一方で、多くの企業で「1on1をやっているのに定着しない」という声も聞きます。形式はあっても、中身が伴っていないケースが少なくありません。

よくありがちなミス

• 進捗確認・業務指示の延長
  毎週の報告会になっており、部下の気持ちやキャリアの話がゼロのまま終わる。
• テーマ設計がない
  「何かある？」だけで始まり、沈黙か雑談で終わる。何のための時間かが共有されていない。
• 評価面談と混同
  査定や注意の場になり、部下が本音や弱みを話せない。
• マネージャーの傾聴スキルが未整備
  義務化だけが先に進み、現場リーダーが負担に感じて形骸化する。
• 記録と改善がない
  話した内容が次に活かされず、同じ課題が繰り返される。

私たちは、1on1の目的設計、質問リスト、記録の型、マネージャー向けの進め方まで含めて、「続く1on1」の仕組みを伴走します。インサイト調査で見えた課題を、現場の対話に落とし込む役割も担います。

MVVとは？

MVVとは、Mission（使命）・Vision（将来像）・Value（価値観・行動指針）のことです。採用サイトや会社説明資料に掲げているだけでは、入社後の日常には降りてきません。評価基準、1on1でのフィードバック、研修のメッセージがバラバラだと、従業員は「結局、うちでは何が正解なのか」がわからなくなります。

ここで重要になるのがインナーブランディング——社内向けに「うちの会社は何のために存在し、何を大切にするのか」を浸透させる活動です。外側向けの採用ブランディングだけが先行し、社内の言葉とずれていると、入社後のギャップが離職につながります。

MVV設計は、経営陣の想いを言葉にし、現場が使える表現に翻訳し、採用・育成・評価・1on1の各施策と一本の線でつなぐ作業です。定着の「仕組み」の芯になるからこそ、サーベイや1on1と切り離して考えません。

マネージャークラス向けのイベント企画

定着は、現場のマネージャー・リーダーの関わり方に大きく左右されます。だからこそ、幹部会・部門長会議・マネージャー研修など、マネジメント層が同じテーブルに着く場の設計も支援の対象です。

インサイト調査で見えた課題を、経営だけで処理せず、現場のリーダーと一緒に読み解く。部門の壁を越えた対話や、参加型のワークショップを通じて、ボトムアップ型の組織づくりやチームビルディングの理解を深める——そうしたイベント企画・進行も伴走します。

「研修を1回やった」で終わらせず、サーベイで把握した課題 → マネージャー層での合意 → 1on1や現場の運用へつなげる。点のイベントではなく、定着の仕組みの中に位置づけることが大切です。

• 幹部・マネージャー向け振り返り会
  インサイト調査の結果を共有し、優先して取り組むテーマを現場と合意する。
• 部門横断の対話セッション
  縦割りの課題を、リーダー同士の対話で可視化し、改善の担い手を増やす。
• チームビルディング・ワークショップ
  指示待ちの文化から、チームで考え動く文化への転換を、体験を通じて促す。